Audyt i kontrola wewnętrzna, czyli jak cyfrowa drużyna rozgrywa mecz o bezpieczeństwo i zaufanie

Ustawienie na boisku: audyt i kontrola wewnętrzna ramię w ramię

Kazimierz Górski mawiał, że „chodzi o to, żeby strzelić o jedną bramkę więcej od przeciwnika”. Ta prosta piłkarska prawda doskonale pasuje również do zarządzania firmą. Niezależnie od liczby procedur, regulaminów i formalnych wymogów, organizacja nie może tracić z oczu swojego głównego celu, czyli realizacji strategii oraz tworzenia i ochrony wartości. Aby jednak strzelić tę decydującą bramkę, potrzebne są: plan gry, dyscyplina i współpraca całego zespołu.

Każda drużyna piłkarska zaczyna od ustawienia formacji. Rozmieszczenie zawodników na boisku determinuje styl gry – ofensywny, defensywny albo zrównoważony. Z przodu mamy napastników, którzy są najbardziej widoczni, bo odpowiadają za strzelanie bramek. W środku pola grają pomocnicy, napędzający akcje i łączący obronę z atakiem. Z tyłu stoją obrońcy, dbający o bezpieczeństwo, a za nimi bramkarz, czyli ostatnia linia ochrony przed stratą bramki. Poza boiskiem są trenerzy, sztab szkoleniowy, analitycy oraz kibice, a nad wszystkim czuwają federacje i sędziowie.

Podobnie działa organizacja. Boisko to jej struktura operacyjna – sieć procesów, podprocesów i codziennych działań. Zawodnikami są pracownicy, a piłka symbolizuje informację, decyzję lub produkt, który przechodzi przez kolejne etapy. Bez jasnego ustawienia i przypisania ról trudno mówić o skutecznej grze.

Model trzech linii – sprawdzona taktyka na cały sezon

W świecie zarządzania rolę taktyki pełni model trzech linii, opracowany przez Międzynarodowy Instytut Audytorów Wewnętrznych (IIA). Porządkuje on odpowiedzialności w organizacji w sposób przypominający strukturę drużyny piłkarskiej.

Pierwszą linię tworzą pracownicy i menedżerowie operacyjni, czyli gracze na boisku. To oni realizują procesy, podejmują decyzje i jednocześnie dbają o przestrzeganie zasad. Muszą grać zgodnie z taktyką, ale także uważać na faule: identyfikować ryzyka, stosować procedury i wykonywać przypisane kontrole w trakcie codziennej pracy.

Druga linia to sztab trenerski, czyli działy ryzyka, zgodności (compliance) i kontroli wewnętrznej. Nie uczestniczą w każdej akcji, ale analizują grę, monitorują sytuację, doradzają i korygują ustawienie zespołu. To oni przypominają o zagrożeniach, szkolą zawodników i reagują, gdy trzeba zmienić taktykę.

Trzecią linię stanowi audyt wewnętrzny. Jego rola przypomina jednocześnie sędziego i trenera, który z jednej strony z dystansu, obiektywnie ocenia, czy gra toczy się zgodnie z zasadami, a z drugiej strony trenera, który po meczu wskazuje, co można poprawić i jak zmienić obraną taktykę. Po meczu sędzia-audytor przygotowuje raport i rekomendacje,  a organizacja korzysta z tego feedbacku, by ulepszyć procesy (funkcja doradcza audytu).

Fundamentem tego układu jest kultura organizacyjna. Fair play, odpowiedzialność i dyscyplina są tak samo ważne w biznesie, jak na boisku piłkarskim. Liderzy, podobnie jak trenerzy, nadają ton zespołowi i budują atmosferę zaufania, bez której nawet najlepsza taktyka nie zadziała.

COSO – plan gry, który spina całą drużynę

Aby taka współpraca przynosiła efekty, potrzebny jest spójny model kontroli wewnętrznej. Od lat rolę takiego planu gry pełni model COSO – uznana na całym świecie rama zarządzania ryzykiem i kontrolą wewnętrzną. Model ten pozwala powiązać cele organizacji, procesy, ryzyka i mechanizmy kontrolne w jeden logiczny system.

COSO odpowiada za „ducha drużyny” i poprzez środowisko kontroli, pomaga ocenić ryzyka związane z grą, ustala zasady i mechanizmy obrony, dba o komunikację oraz zapewnia stały monitoring. Audyt wewnętrzny pełni w tym układzie funkcję gwaranta, że wszystkie elementy działają zgodnie z założeniami i rzeczywiście chronią bramkę organizacji.

Rys. 1 Model COSO – ramy kontroli wewnętrznej.

Skuteczna obrona, czyli audyt i kontrola wewnętrzna razem na boisku

Budowa systemu kontroli wewnętrznej zaczyna się od mapowania procesów. Organizacja powinna jasno określić swoje megaprocesy, procesy i podprocesy, wraz z wejściami, wyjściami i odpowiedzialnościami. W środowisku cyfrowym rolę tablicy taktycznej przejmują platformy GRC, które pozwalają wizualizować przepływy i przypisywać właścicieli procesów.

Kolejnym krokiem jest identyfikacja celów i ryzyk. Przeciwnikiem w tej grze są ryzyka operacyjne, finansowe, regulacyjne czy technologiczne. Celem jest zdobycie bramki, czyli realizacja procesu zgodnie z planem i oczekiwaniami klientów. Każdy zawodnik ma swoją pozycję i jasno określone zadania (obrońca, napastnik, pomocnik czy bramkarz).

Na tej podstawie powstaje matryca kontroli, czyli zestaw mechanizmów chroniących organizację przed utratą bramki. Obejmuje ona polityki, procedury, zabezpieczenia technologiczne i kontrole operacyjne. Dobrze zaprojektowana matryca przypomina wirtualne boisko, na którym każda kontrola ma swoje miejsce i przypisanego zawodnika.

Codzienny trening: monitoring, samoocena i testy

Nawet najlepsza drużyna musi regularnie trenować i sprawdzać formę. W organizacji tę rolę pełni monitoring i samoocena kontroli. Co jest oceniane? Przede wszystkim: adekwatność kontroli, czyli czy kontrole są odpowiednio zaprojektowane i wystarczające w kontekście ryzyk, które mają adresować, skuteczność kontroli, czyli czy rzeczywiście zapobiegają lub wykrywają ryzyka, a także efektywność operacyjną, czyli czy kontrole są realizowane w sposób nie powodujący nadmiernych obciążeń.

Rys. 2 Lista procesów ze zidentyfikowanymi ryzykami, celami, osobami odpowiedzialnymi oraz kontrolami.

Testowanie kontroli można porównać do meczów sparingowych – pozwala wcześnie wykryć słabe punkty i skorygować taktykę, zanim pojawi się realne zagrożenie. Po każdym meczu sparingowym wyciągane są wnioski, a taktyka jest korygowana. Tylko takie działanie gwarantuje, że ochrona będzie efektywna i niezawodna.

Automatyzacja tych działań w systemach GRC umożliwia szybkie testowanie dużej liczby mechanizmów kontrolnych i natychmiastowe raportowanie wyników do drugiej i trzeciej linii, co znacząco zwiększa tempo reakcji i podnosi jakość nadzoru.

Zawodnicy drugiej linii: zarządzanie ryzykiem i compliance

Specjaliści ds. ryzyka i zgodności analizują sytuację na boisku organizacji, ustalają reguły gry w postaci polityk, procedur i limitów ryzyka, ostrzegają przed faulami oraz spalonymi, czyli naruszeniami przepisów i zasad, a także wspierają obronę w postaci mechanizmów kontroli wewnętrznej. Ich rolą jest takie ustawienie i bieżące korygowanie systemu kontroli, aby jak najlepiej chronił bramkę organizacji, jej zasoby, reputację oraz zgodność regulacyjną. Sprawnie funkcjonująca linia defensywy zatrzymuje ryzykowne działania, a druga linia nieustannie ją monitoruje, wzmacnia i dostosowuje do zmieniających się warunków gry.

Zmapowanie wyników funkcji zapewnienia drugiej linii pozwala wskazać obszary, w których faktycznie dostarcza ona silne zapewnienie (obejmujące szeroki zakres działań i wysoką jakość przeglądów),  a także te, w których zapewnienie jest słabe lub wręcz nieobecne, co objawia się pustymi polami lub niskim poziomem oceny. Dodatkowo taka analiza pokazuje, w jaki sposób zapewnienie drugiej linii łączy się z działaniami pierwszej linii; rozbieżne oceny tego samego ryzyka mogą być sygnałem potrzeby zmian w funkcjonujących mechanizmach kontroli.

Audyt wewnętrzny jako trzecia linia obrony

W przedstawionym modelu audyt wewnętrzny ma w naszej grze zespołowej podwójne zadanie: występuje zarówno jako sędzia, jak i doradca. Z jednej strony działa jak niezależny arbiter, który z dystansu obserwuje przebieg meczu i weryfikuje, czy gra toczy się zgodnie z ustalonymi zasadami – politykami, procedurami i regulacjami. W sposób obiektywny identyfikuje nieprawidłowości, luki w zabezpieczeniach czy niespójności w przyjętej taktyce. Nie uczestniczy bezpośrednio w grze jak pierwsza linia ani nie projektuje ustawienia zespołu jak druga linia, lecz ocenia, czy cały system zarządzania ryzykiem i kontroli wewnętrznej faktycznie funkcjonuje i skutecznie chroni organizację.

Audyt wewnętrzny dostarcza zarządowi oraz radzie nadzorczej niezależnego zapewnienia, że działania podejmowane przez pierwszą i drugą linię rzeczywiście ograniczają najważniejsze ryzyka i wspierają realizację celów strategicznych. Wyniki audytu mogą zostać naniesione na macierz wraz z ocenami poszczególnych procesów, co umożliwia ich porównanie z ustaleniami innych funkcji. Taka wizualizacja często ujawnia obszary wymagające reakcji, na przykład gdy dla tych samych ryzyk pojawiają się rozbieżne oceny – niski poziom zapewnienia wskazywany przez drugą linię i wysoki poziom oceniany przez audyt. Może to sygnalizować potrzebę lepszej kalibracji podejścia do oceny ryzyka, kontroli lub samego audytu.

Z drugiej strony nowoczesny audyt wewnętrzny coraz częściej pełni również rolę doradczą. Wykorzystując audyt ciągły, analitykę danych i bieżące obserwacje, audytorzy mogą wskazywać, gdzie warto wzmocnić zabezpieczenia, uprościć procesy lub zmienić podejście operacyjne w kolejnych okresach. W tym ujęciu audyt nie ogranicza się do „gwizdania fauli”, lecz działa jak cyfrowy strateg, który pomaga organizacji lepiej rozumieć własne ryzyka, podejmować trafniejsze decyzje i budować trwałą przewagę konkurencyjną w długofalowej grze o cele biznesowe.

Mapowanie funkcji zapewnienia – strategia współpracy

Matryca funkcji zapewnienia (assurance mapping) jest narzędziem, które w przejrzysty sposób pokazuje, jak różne źródła zapewnienia współpracują ze sobą na rzecz skutecznej kontroli wewnętrznej i zarządzania ryzykiem. Pozwala organizacji lepiej zrozumieć, kto odpowiada za poszczególne ryzyka, w jaki sposób są one obejmowane nadzorem oraz gdzie działania kontrolne mogą być wzmocnione. Jednocześnie wspiera zwiększanie efektywności systemu poprzez identyfikację luk w zapewnieniu, jak i obszarów, w których aktywności są niepotrzebnie dublowane.

Zastosowanie mapy zapewnienia porządkuje podział odpowiedzialności pomiędzy liniami obrony i pomaga wskazać obszary o najwyższym priorytecie, wymagające dodatkowych działań lub wzmocnionego nadzoru. Dobrze zaprojektowana matryca pokazuje również, że ocena tych samych procesów czy ryzyk może różnić się w zależności od perspektywy – na przykład zarządzania ryzykiem lub compliance, co stanowi wartościowy sygnał do lepszego zbalansowania całego systemu zapewnienia.

Tak skonstruowana formacja obronna pozwala na wychwytywanie i blokowanie ryzyk na różnych etapach rozgrywki, wspierając bezpieczną i efektywną realizację celów biznesowych.

Rys. 3 Matryca zapewnienia prezentująca wyniki ocen dla 3 linii.

Technologia jako dwunasty zawodnik

Nowoczesne systemy GRC, takie jak AdaptiveGRC, centralizują dane o ryzykach, kontrolach i audytach, tworząc jedną, wiarygodną wersję prawdy. Dzięki temu organizacja może jednocześnie zarządzać ryzykiem, zgodnością, mechanizmami kontrolnymi, działaniami naprawczymi oraz raportowaniem dla zarządu. Dostęp do danych w czasie rzeczywistym znacząco zwiększa zdolność szybkiego reagowania na problemy i podnosi efektywność pracy zespołów.

Wdrożenie narzędzi IT wspierających audyt i kontrolę przekłada się na konkretne korzyści, zarówno operacyjne jak i organizacyjne. Wspólna platforma wzmacnia współpracę pomiędzy działami oraz usprawnia przepływ informacji, a automatyczne przypisywanie odpowiedzialności za kontrole porządkuje zadania i zwiększa rozliczalność. Systematyczne dokumentowanie przebiegu działań i ich rezultatów zapewnia pełny, spójny obraz procesów, natomiast wysoka przejrzystość i dostępność danych ułatwia analizę ryzyk oraz szybką reakcję na nie.

Automatyzacja powiadomień, raportowania i monitorowania skuteczności kontroli przyspiesza obieg informacji i podejmowanie decyzji, a możliwość śledzenia zmian oraz historii realizacji kontroli gwarantuje pełną rozliczalność działań w czasie. Dodatkowo bieżąca ocena skuteczności mechanizmów pozwala na natychmiastowe korekty i ciągłe doskonalenie całego systemu.

W praktyce oznacza to odejście od rozproszonych arkuszy i niespójnych danych, co znacząco zwiększa przejrzystość i ułatwia współpracę wszystkich osób zaangażowanych w proces zarządzania ryzykiem, kontrolą i audytem.

Audyt i kontrola wewnętrzna, czyli zwycięstwo zespołowe

System kontroli wewnętrznej wsparty technologią działa jak dobrze zgrana drużyna piłkarska: każdy zna swoją rolę, cele są jasne, a działania spójne. Model COSO, wzmocniony narzędziami cyfrowymi, pozwala grać długi sezon bez utraty koncentracji. Dzięki temu organizacja nie tylko nie przegrywa na boisku, ale konsekwentnie buduje przewagę, zaufanie interesariuszy i trwałą wartość. Zupełnie jak mistrzowska drużyna, która wygrywa nie jednym zrywem, lecz regularną, zespołową grą.