Audyt i kontrola wewnętrzna – jak ich współpraca wzmacnia zarządzanie ryzykiem

Audyt i kontrola wewnętrzna: definicje

Zgodnie z definicją COSO, kontrola wewnętrzna to zbiór procesów i działań, które pomagają firmie osiągać cele – czy to związane z efektywnością działania, rzetelnym raportowaniem czy przestrzeganiem przepisów. Kontrole te są częścią codziennej działalności i są stosowane przez menedżerów oraz pracowników.

Z kolei audyt wewnętrzny działa niezależnie. Nie uczestniczy w codziennych operacjach – jego rolą jest ocena skuteczności procesów i kontroli oraz doradztwo w zakresie ich usprawnienia. Zgodnie z Modelem Trzech Linii IIA, audyt wewnętrzny to trzecia linia obrony organizacji, zapewniająca obiektywny wgląd i pomagająca kierownictwu podejmować lepsze decyzje.

Dobrym sposobem na zrozumienie ich roli jest porównanie ich do dwóch półkul mózgu:

• Kontrola wewnętrzna to lewa półkula – skoncentrowana na strukturze, dyscyplinie i rutynie.
• Audyt wewnętrzny to prawa półkula – nastawiona na analizę, refleksję i szerszą perspektywę.

Jedna nie może dobrze funkcjonować bez drugiej. A gdy współpracują – organizacja szybciej reaguje na ryzyka, lepiej dostosowuje się do zmian i działa sprawniej.

Audyt i kontrola wewnętrzna – razem silniejsi

Oba obszary te odgrywają niezwykle ważną rolę w zarządzaniu ryzykiem. Chociaż często koncentrują się na tych samych zagadnieniach, szczególnie tych wysokiego ryzyka, ich podejście i metody różnią się od siebie. Audyt wewnętrzny działa niezależnie, ocenia skuteczność kontroli wewnętrznej i dostrzega wzorce oraz problemy systemowe czy procesowe. Gdy audyt i kontrola wewnętrzna funkcjonują w oderwaniu od siebie, mogą pojawić się luki oraz brak efektywności działań. Ryzyka mogą zostać niezauważone, a praca niepotrzebnie zdublowana. Jednak gdy są ze sobą połączone, organizacja zyskuje zarówno szczegółową wiedzę operacyjną, jak i strategiczny nadzór.

To trochę jakby mieć strażnika, który codziennie patroluje teren, oraz detektywa, który analizuje wzorce i ukryte zagrożenia. Jeśli się nie komunikują, mogą obaj koncentrować się na tej samej bezpiecznej części terenu, podczas gdy prawdziwe zagrożenie czai się gdzie indziej. Ale gdy wymieniają się informacjami, strażnik może przekazać pierwsze sygnały, a detektyw połączyć fakty. A to w efekcie da pełniejszy obraz sytuacji, szybszą reakcję i mniej niemiłych niespodzianek.

W jednej z organizacji zarówno zespół kontroli wewnętrznej, jak i audytu wewnętrznego koncentrowały się na płatnościach dla dostawców – ale robiły to oddzielnie. Kontrola sprawdzała zgodność z procedurami. Zespół audytu włączył się później, aby dokonać przeglądu tego samego obszaru, ale z innej perspektywy: testując skuteczność tych mechanizmów kontrolnych, weryfikując ukryte wzorce i oceniając szersze środowisko ryzyka.

Brak koordynacji sprawił, że zarówno jeden, jak drugi zespół przegapił szybko rosnące ryzyko w obszarze zakupów, gdzie niespójne ścieżki akceptacji zaczęły stwarzać poważne zagrożenie. Gdyby działania były lepiej skoordynowane, kontrola mogłaby wcześniej zasygnalizować problem, a audyt niezależnie go zweryfikować, co pomogłoby organizacji zareagować szybciej i pewniej.

Korzyści ze współpracy audytu i kontroli wewnętrznej

Współpraca oznacza:

• Mniej martwych pól- zespoły kontroli wewnętrznej są najbliżej operacji i często jako pierwsze zauważają potencjalne problemy. Audyt wewnętrzny z kolei, dzięki swojemu niezależnemu spojrzeniu, może weryfikować te spostrzeżenia potwierdzić i zidentyfikować wzorce niewidoczne na poziomie procesu
• Mniej duplikacji – gdy funkcje audytu i kontroli wewnętrznej dzielą się swoimi planami, wysiłki związane z testowaniem mogą być lepiej skoordynowane. To odciąża jednostki biznesowe i pozwala obu zespołom skoncentrować się na tym, co najważniejsze.
• Lepsze wnioski – kontrola wewnętrzna zapewnia informacje zwrotne w czasie rzeczywistym z pierwszej linii, natomiast audyt dodaje do tego uporządkowaną ocenę i analizę opartą na danych. Razem oferują kierownictwu pełniejszy i bardziej trafny obraz ryzyk.
• Efektywniejsze wykorzystanie technologii – wspólne narzędzia, takie jak platformy GRC lub wspólne rejestry ryzyk, wspierają współpracę, umożliwiając dostęp do tych samych danych, wspólną taksonomię ryzyk i sprawniejsze raportowanie.

Gdy audyt i kontrola wewnętrzna działają wspólnie, kontrole są skuteczniejsze, audyty bardziej precyzyjne, a organizacja szybsza w działaniu i reagowaniu na zmiany. W efekcie rośnie zaufanie – zarówno wewnątrz firmy, jak i poza nią.

Główne obszary współpracy audytu i kontroli wewnętrznej

Współpraca między audytem a kontrolą wewnętrzną przynosi największą wartość, gdy jest oparta na codziennym funkcjonowaniu organizacji. Choć role obu zespołów są różne, to działając razem – jak dwie półkule mózgu – pomagają organizacji wcześniej dostrzegać ryzyka, szybciej reagować i stale się doskonalić.

Oto pięć obszarów, w których ta współpraca robi realną różnicę:

1. Ocena i priorytetyzacja ryzyka
   Zespoły kontroli wewnętrznej, niczym strażnicy terenowi, są blisko codziennych procesów i szybko zauważają, gdy coś zaczyna wymykać się spod kontroli. Audyt wewnętrzny, niczym detektyw, ma szerszą perspektywę i łączy wzorce między działami, identyfikując głębsze problemy i oceniając ryzyko systemowe. Połączenie tych dwóch perspektyw daje organizacji pełniejszy ogląd sytuacji.
2. Skoordynowane planowanie i testowanie
   Obie strony często przeprowadzają testy, ale bez koordynacji ryzykują, że będą poruszać się w tym samym obszarze. Kontrola wewnętrzna (ustrukturyzowana lewa półkula) działa poprzez procedury i listy kontrolne. Audyt wewnętrzny (analityczna prawa półkula) buduje swoje plany wokół priorytetów strategicznych. Gdy są one spójne, testowanie staje się bardziej efektywne, a organizacja unika zmęczenia audytem.
3. Wymiana informacji i ustaleń
   Zmiany w procedurach kontrolnych lub ustalenia audytu nie mogą tkwić w silosach informacyjnych. Sprawna komunikacja wzmacnia obie strony – strażnik przekazuje nowe sygnały z pola, detektyw informuje o wzorcach, które wymagają zmiany taktyki.
4. Wspólne narzędzia i język
   Wspólna platforma GRC, spójne definicje ryzyk czy ujednolicona taksonomia ułatwiają współpracę. Gdy dwie półkule mózgu nie mówią tym samym językiem, nie mogą skutecznie współdziałać. To samo dotyczy audytu i kontroli wewnętrznej – gdy ich systemy i terminologia są spójne, wszystko, od raportowania ryzyka po działania następcze, przebiega sprawniej.
5. Przekładanie wyników audytu na usprawnienia kontroli
   Ustalenia audytowe nie powinny trafiać do szuflady – powinny prowadzić do realnych zmian w funkcjonowaniu organizacji. Podobnie do sytuacji, w której detektyw dzieli się odkryciami, strażnik może zmienić trasę patrolu, zaktualizować procedury i zapobiec kolejnemu problemowi. W ten sposób uczy się zdrowy „mózg organizacji” – poprzez zmianę refleksji i informacji zwrotnej w mądre działanie.

Co sprawia, że synergia audytu i kontroli wewnętrznej działa?

Nawet najlepsze intencje nie stworzą współpracy bez odpowiednich warunków. Prawdziwa synergia między kontrolą wewnętrzną a audytem wewnętrznym wymaga struktury, wsparcia, a przede wszystkim zaufania. Gdy te elementy się połączą, obie funkcje mogą działać niezależnie, jednocześnie wzajemnie się wzmacniając.

Dzięki czemu jest to możliwe?

Wsparcie ze strony kierownictwa

Współpraca zaczyna się od góry. Kiedy kierownictwo wyższego szczebla (zwłaszcza zarząd i komitet audytu) aktywnie wspiera koordynację działań, wysyła jasny sygnał, że współpraca ta nie jest opcjonalna, lecz wręcz oczekiwana. Można to porównać do centralnego polecenia mózgu, które synchronizuje lewą i prawą półkulę, aby reagować na zagrożenia zewnętrzne. Bez tej koordynacji odruchy są wolne lub nieskuteczne.

Jasne role i obowiązki

Aby skutecznie współpracować, każda funkcja musi wiedzieć, kto za co odpowiada i gdzie leżą granice. Pozwala to uniknąć nakładania się działań, nieporozumień i tarć. Audyt wewnętrzny musi zachować niezależność, podczas gdy kontrola wewnętrzna pozostaje integralną częścią operacji. Strażnik i detektyw pełnią różne funkcje, ale obie opierają się na jasności: kto prowadzi dochodzenie, kto odpowiada i kto podejmuje działania na podstawie ustaleń.

Kultura otwartości i szacunku

Współpraca audytu i kontroli wewnętrznej rozwija się w organizacjach, gdzie ceni się przejrzystość. Zespoły kontroli muszą czuć się bezpiecznie, zgłaszając obawy, a audytorzy muszą podchodzić do swojej pracy jak partnerzy, a nie sędziowie. Gdy obie strony ufają sobie nawzajem, komunikacja się poprawia, a wzajemna informacja zwrotna staje się źródłem nauki, a nie tarcia.

Wspólne systemy i język

Korzystanie z tej samej platformy GRC, terminologii i standardów raportowania zmniejsza rozbieżności i przyspiesza działanie. To także zapewnia spójny obraz ryzyka i wyników dla kadry zarządzającej. W dobrze funkcjonującym „mózgu organizacji” sygnały nie gubią się w tłumaczeniu, a im bardziej płynniejsze połączenie, tym szybsza reakcja.

Gdy te podstawy – jasność ról, zaufanie, wspólne narzędzia i wsparcie liderów – są zapewnione, współpraca staje się bardziej naturalna. Audyt i kontrola wewnętrzna pozostają przy swoich zadaniach, ale są zsynchronizowani. I to właśnie sprawia, że zarządzanie ryzykiem staje się bardziej dynamiczne i skuteczne.

Różne role, ten sam cel

Zgodnie z raportem Deloitte 2025, audyt wewnętrzny przechodzi transformację – z funkcji skupionej głównie na zapewnieniu zgodności przechodzi w stronę roli, która dostarcza wglądu i prognoz. Ale ta zmiana nie może odbywać się w oderwaniu. Wymaga głębszej integracji z kontrolą wewnętrzną, lepszego wykorzystania danych i bardziej partnerskiego podejścia do współpracy.

Jak już pokazaliśmy, te dwie funkcje najlepiej działają, gdy są w ciągłym dialogu, jak dwie półkule mózgu. Każda z nich ma swoją rolę i mocne strony. Ale dopiero gdy audyt i kontrola wewnętrzna są w ciągłym dialogu – dzieląc się wiedzą, koordynując działania i ucząc się od siebie – tworzą mądrzejsze, szybsze i bardziej odporne podejście do zarządzania ryzykiem. A to właśnie buduje prawdziwe zaufanie w organizacji.